Cosa fare in caso di…
- Incaso di Uscita del valutato
La scheda di valutazione viene annullata.
- In caso di Uscita del valutatore
Nel caso in cui il valutatore lasci il lavoro, oppure se si dovesse verificare una lunga assenza, bisogna verificare i tempi di questa uscita.
Se l’uscita del valutatore avviene prima della valutazione intermedia, si sostituirà il vecchio valutatore con il nuovo valutatore (nuovo responsabile gerarchico o responsabile del responsabile che è uscito) il quale prenderà atto degli obiettivi e procederà nella valutazione del soggetto.
Se l’uscita del valutatore avviene dopo la valutazione intermedia il valutatore che esce dovrà lasciare istruzioni extra sistema al valutatore che lo sostituirà od eventualmente al proprio superiore gerarchico diretto.
La valutazione dovrà essere effettuata riguardo gli obiettivi quantitativi, in rapporto al tempo di presenza del valutatore.
Questa regola vale anche nel caso in cui il valutatore non esca ma venga spostato in altra area (oppure venga promosso). In questi casi le operazioni sono agevolate dal fatto che il valutatore in realtà non lascia l’azienda e può quindi dare aiuto diretto al nuovo valutatore rispetto alle risorse umane precedentemente di sua competenza.
- In caso di mobilità o cambiamento organizzativo
Valgono le stesse regole del caso precedente.
Tuttavia se il cambiamento organizzativo riguarda profondamente la strategia e gli obiettivi di quell’area, o di tutta l’azienda, si deve valutare la possibilità di rivedere una parte degli obiettivi assegnati.
- In caso di risorse Neoassunte
Al termine del periodo di prova viene sostenuto un colloquio con il responsabile che assegnerà una serie di obiettivi validi fino a fine anno.
Al termine dell’anno si procederà alla autovalutazione + valutazione finale come per gli altri soggetti.
Se il termine del periodo di prova cade a ridosso della valutazione di metà anno, questa non verrà fatta rimandando tutto alla valutazione finale.
Qualora la fine del periodo di prova cada a ridosso della fine dell’anno si può evitare l’assegnazione di obiettivi di così limitato respiro, procedendo direttamente con l’assegnazione degli obiettivi per l’anno successivo.
Istruzioni operative per l’assegnazione degli obiettivi al personale
Tipologia degli obiettivi
Come detto nelle pagine precedenti, gli obiettivi del personale differiscono a seconda del sottosistema in cui un soggetto è inquadrato.
Di seguito sono raccolti alcuni esempi di obiettivi definiti per personale con responsabilità operative (quindi soggetti a valutazione MBO) e per personale con attività prevalente di processo e quindi sottoposti alla valutazione delle performance.
Nel caso del sistema MbO avremo:
A – Obiettivo soglia (di tipo SI/NO): lo si ottiene quanto si raggiungono i risultati attesi primari; nel caso in cui si raggiunga l’obiettivo soglia, è possibile passare al secondo gruppo di obiettivi. Nel secondo gruppo di obiettivi si esamineranno gli obiettivi individuali raggiunti.
B – Obiettivi individuali: sono collegati alle questioni pertinenti all’Azienda e sono proprie della struttura in cui lavora il valutato.
Gli obiettivi individuali possono essere di diverse tipologie o gruppi:
- Obiettivi di Risultato: sono obiettivi legati ad indicatori (KPI) di prestazione aziendale;
- Obiettivi di Partecipazione: sono obiettivi legati ai contributi e al sostegno ad attività ordinarie o progettuali specifiche e non sono di propria diretta responsabilità;
- Obiettivi di Miglioramento operativo: sono obiettivi legati alla soluzione di problematiche specifiche della struttura. Questi obiettivi possono essere qualitativi oppure essere collegati a KPI di processo;
- Obiettivi di Qualità del servizio: sono obiettivi legati a parametri di qualità del prodotto o del servizio;
- Obiettivi di Sviluppo manageriale: sono obiettivi legati al miglioramento delle abilità di responsabile e sono importanti per perfezionare la messa in atto di pertinenti comportamenti da completare durante l’anno di prestazione. Questi obiettivi sono vincolati a un giudizio discrezionale da parte del valutatore diretto (obiettivi qualitativi);
- Obiettivo di Leadership: è un obiettivo con indicatore di natura qualitativa, a valutazione del responsabile gerarchico. Con questa valutazione si vuole analizzare il contributo complessivo offerto dal responsabile durante l’intero arco annuale. Tutti i soggetti MbO sono obbligati a inserire questo obiettivo;
- Obiettivo di Qualità di gestione delle risorse umane assegnate: si manifesta con l’esatto uso dei sistemi di sviluppo e formazione e l’aderenza ai principi di sviluppo e gestione delle risorse umane dell’Azienda. Anch’esso è un obiettivo con indicatore qualitativo.
Nel caso del sistema Gestione delle Prestazioni / performance avremo:
- Obiettivi di Risultato: questa tipologia di obiettivi deve essere personale, cioè relativi all’apporto peculiare del valutato e vengono normalmente espressi con modalità quantitativa o con modalità quali-quantitative;
- Obiettivi di Presidio: sono obiettivi attinenti ad una specifica attività e li si valuta con modalità qualitativa o quali-quantitativi;
- Obiettivi di Partecipazione: sono obiettivi attinenti ad attività progettuali specifiche, valutabili in termini qualitativi. Il giudizio viene dato dal responsabile del progetto/attività;
- Obiettivi di Miglioramento operativo: sono obiettivi specifici dell’area aziendale e sono utilizzati per risolvere i problemi sorti al suo interno. Si ritiene opportuno fare una valutazione in termini quantitativi;
- Obiettivi di Qualità del servizio;
- Obiettivi di Sviluppo professionale sono obiettivi legati al miglioramento delle abilità personali ed è importante per perfezionare la messa in atto di pertinenti comportamenti da completare durante l’anno di prestazione. Questi obiettivi sono valutabili in termini qualitativi attraverso il giudizio del responsabile.
Regole per la definizione degli obiettivi
Per rendere l’obiettivo determinato totalmente è importante indicare:
- un peso per definire il valore e l'importanza dell’obiettivo relativamente all’insieme degli obiettivi stabiliti. La somma dei pesi deve corrispondere al 100% della scheda obiettivi con modalità differenti in base alle regole aziendali;
- una descrizione per definire il contenuto specifico dell’obiettivo: esso deve essere spiegato in modo chiaro e sintetico;
- un indicatore (se obiettivo quantitativo): esso serve per definire in modo operativo come sarà misurato il raggiungimento o meno degli obiettivi, ovvero il parametro (cioè l’unità di misura) che sarà preso in esame per provare il livello di realizzazione dell’obiettivo stesso;
- target (valore atteso) per identificare il livello di conseguimento previsto dell’obiettivo espresso nell’unità di misura definita dall’indicatore;
- i range di risultato: in base all’indicatore e al target definito;
Categorie di obiettivi per la definizione dell’indicatore
L’indicatore, il target ed i range di risultato, in base alla tipologia di obiettivi da raggiungere possono appartenere a due categorie:
- Quantitativo: è un indicatore
- Qualitativo: è un indicatore di risultato impostato su un parere da parte del responsabile formulabile, per esempio, con quattro categorie di giudizio (Risultato Non Sufficiente, Risultato Migliorabile, Risultato Coerente con le attese e Risultato Superiore alle attese/Eccezionale) – le convenzioni aziendali possono avere altre categorie.
Numero e tipologia di obiettivi da assegnare al personale
Per quanto riguarda la numerosità degli obiettivi si consiglia di individuarne da un minino di 3 ad un massimo di 20, anche se sarebbe auspicabile un range variabile dai 5 ai 12 obiettivi distribuiti tra obiettivi di tipo quantitativo e di tipo qualitativo.
Per quanto riguarda la categoria di obiettivi si rimanda ai paragrafi precedenti: nel caso dei soggetti MbO la maggior parte degli obiettivi di risultato saranno connessi agli obiettivi della struttura in cui egli lavora.
Nel caso dei soggetti con Gestione delle Prestazioni / performance, e soprattutto per le risorse più giovani, è preferibile avere sia obiettivi di risultato sia di sviluppo professionale e questi sia di natura tecnico specialistica sia comportamentale. A partire da queste definizioni generiche sarà appropriato determinare in modo concreto e specifico cosa ci si aspetta ai fini di crescita dei comportamenti da parte del valutato, avendo riguardo di indicare ed osservare tutti gli elementi generali descritti nei paragrafi precedenti.
Per quanto riguarda i soggetti in Gestione delle Performance / Prestazioni con ruolo di responsabilità di risorse umane (capi intermedi) è importante individuare come obiettivo anche quello di "Sviluppo manageriale" con riferimento al modello manageriale: tale valutazione dovrebbe avere un peso di almeno al 20%.
Una volta definiti e condivisi gli obiettivi occorre accertarsi che essi siano chiari e comprensibili chiaramente in modo univoco da entrambe le parti interessate. È necessario, inoltre, verificate tutte le risorse interne ed esterne da impiegare per uno svolgimento corretto dell’attività di Gestione delle Prestazioni / Performance (risorse, collaborazioni, strumenti, software HR dedicati di verifica e coordinamento attività, documentazioni, procedure, supporti, risorse economiche, ecc.) tutte concorrenti per raggiungere realisticamente gli obiettivi assegnati.
Attenzione particolare deve essere rivolta ai sistemi software di gestione del processo di studio, assegnazione e valutazione delle prestazioni (o performance) del personale. In questo caso si prediligono, negli ultimi tempi, sistemi software HR dedicati di facile avviamento ed utilizzo, magari riducendo l’aderenza completa dello stesso al modello ipotizzato e raggiungendo il miglior rapporto prezzo / qualità tra l’investimento che l’azienda deve affrontare ed il supporto/risultato che il software HR riesce a fornire. Vanno inoltre considerate le condizioni di utilizzo saltuario dello strumento informatico dedicato, essendo gli attori coinvolti solo in alcuni brevi periodi dell’anno, per questo motivo il sistema deve avere interfacce web semplici ed intuitive.
