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La curva di analisi delle prestazioni non basta

Il processo di classificazione dei dipendenti secondo il sistema digestione delle prestazioni tradizionali è definito gergalmente in inglese "rank e yank” (traducibile come graduatorie e spintoni). In molte aziende ha infatti dimostrato di demoralizzare i dipendenti, creare ostilità e stimolare a cercare un lavoro altrove.

Presso Microsoft, che ha recentemente abbandonato la pratica, il processo di classificazione ha provocato "classifiche capricciose, lotte di potere tra i responsabili e concorrenza malsana tra colleghi." 

La distribuzione delle prestazioni dei dipendenti nelle aziende basate su competenza e innovazione tende a creare, più che la cosiddetta “curva a campana”, una “coda lunga”. In queste realtà alcuni dipendenti raggiungono altissimi livelli produttivi, mentre molti altri si fermano al livello medio delle prestazioni. Nell’industria dei software, questo può raggiungere discrepanze molto consistenti: un esecutore superiore può superare un collega di medio livello di addirittura dieci volte. Il processo premia in modo non adeguato i top performer e non riesce a motivare i dipendenti di medio livello.

Il sistema di gestione delle prestazioni dovrebbe garantire un buon riconoscimento del talento dei migliori e, allo stesso tempo, incoraggiare i dipendenti di medio livello attraverso consulenza e training mirato.

Molti dirigenti aziendali riconoscono che i loro attuali sistemi di prestazione non funzionino. Più della metà dei dirigenti intervistati credono che il loro corrente processo di prestazione non motivi l’impegno dei dipendenti e non stimoli le alte prestazioni (58%) e non è un uso efficace del tempo (58%). Poco meno della metà dicono che i loro processi di misura delle prestazioni sono "deboli" nel guidare lo sviluppo (48%) e promuovere il valore produttivo (48%).

Approccio collaborativo per lo sviluppo delle prestazioni del personale

Una nuova metodologia nello sviluppo delle prestazioni del personale sta sempre più diffondendosi all’interno delle organizzazioni sia private sia pubbliche, basato su nuove tecniche e maggiori feedback tra valutato e valutatore. 

La fine del modello di gestione delle performance e le nuove soluzioni

Per anni la gestione della performance è stata affidata a punteggi e categorie ben precise. Questa struttura, in apparenza molto efficiente, sta danneggiando il coinvolgimento degli impiegati, alienando i soggetti più capaci. I costi di gestione in termini di tempi sono molto elevati e solo l’8% delle aziende ritiene il processo di gestione delle performance altamente efficace. Il 58% degli intervistati lo ha invece definito un uso poco efficace del tempo. Il ciclo di valutazione annuale è stato sostituito da molte aziende leader nel panorama mondiale con feedback costanti e coaching su misura, per promuovere lo sviluppo continuo dei propri dipendenti.

Prima di riformare radicalmente il sistema di gestione delle prestazioni, i manager della multinazionale di software Adobe trascorrevano oltre 80.000 ore all'anno nella valutazione delle prestazioni del personale con modalità tradizionali. Un tempo.Per cinque anni Adobe, un'azienda di 11.000 dipendenti, il 54%  dei quali lavora in Nord America, ha tentato di modificare il sistema di gestione delle prestazioni tradizionali.

Ha poi deciso di abbandonarlo, per incoerenza con l’impegno aziendale volto a promuovere lavoro di squadra e collaborazione.

Oggi Adobe ha un sistema molto più semplice, ma molto più efficace: un dipendente o un amministratore può richiedere un "check-in" ogni tre mesi. Prima della riunione reale, un gruppo di dipendenti fornisce un feedback sulle prestazioni del dipendente. I risultati costituiscono la base di una conversazione sul miglioramento delle prestazioni, piuttosto che una disputa di somma zero circa la compensazione o il posizionamento. 

L'obiettivo è di rendere il coaching e lo sviluppo un processo continuo e collaborativo tra dirigenti e dipendenti, più costruttivo e motivante per entrambe le parti.

Cos’è la gestione tradizionale delle performance

La curva di analisi delle prestazioni non basta

Il manager-coach tra compensazioni e valutazioni

I primi passi - ecco come iniziare l’approccio collaborativo

Valutazione Prestazioni del personale e software dedicato

Cos’è la gestione tradizionale delle performance

Il metodo di valutazione “a curva forzata”, diventato popolare sotto l'influenza del modello GE durante il mandato di Jack Welch è stato originariamente concepito alla fine del XIX secolo. A quel tempo, i dipendenti erano percepiti rigorosamente come "lavoratori" le cui prestazioni potevano essere misurate con precisione: il numero di giunti di ferrovia installati, le ore lavorate o altre misure numeriche. Oggi, più del 70% dei dipendenti lavorano in servizi o processi correlati alla conoscenza. Le loro prestazioni sono influenzate dalle loro competenze, dall’atteggiamento, dall’empatia con il cliente — e dalla loro capacità di innovare e guidare il cambiamento lavorando in una squadra. Queste abilità devono essere costruite nel tempo e la gestione delle prestazioni di successo deve essere focalizzata costantemente sullo sviluppo di queste capacità, piuttosto che nella classificazione di queste in un determinato momento.

Inoltre, se in passato la programmazione aziendale copriva l’arco di un anno, oggi è sempre più raro che priorità e obiettivi rimangano tali per un tale periodo. Gli obiettivi cambiano, le strategie si evolvono e dipendenti spesso si occupano di più progetti sotto la guida di più team leader. Non ci stupisce quindi scoprire che nelle organizzazioni in cui dipendenti rivedono i loro personali obiettivi a cadenza trimestrale — o anche più spesso —la probabilità di raggiungere la parte superiore della classifica di performance complessiva è anche quattro volte maggiore rispetto a quella dei dipendenti soggetti a piano annuale.

Molti dei datori di lavoro di oggi sanno che è tempo di rivalutare i sistemi di performance management. Da un sondaggio condotto dalla Deloitte Consulting, il 70% degli intervistati ha dichiarato che sta "attualmente valutando" o ha recentemente "modificato e aggiornato" i sistemi di gestione delle prestazioni. 

Per stimolare al miglioramento i dipendenti, il processo di performance management dovrebbe concentrarsi su continuo coaching e sviluppo, piuttosto che su una valutazione competitiva. I manager che forniscono feedback regolari e opportunità di miglioramento hanno maggiori probabilità di formare team efficienti di quelli che mantengono le classifiche produttive annuali.

Immagini della nuova versione del modulo invii automatici / alert del personale - H1

Il nuovo modulo di H1 Hrms “Invii Automatici” consente la genrazione automatica di messaggi di alert sulle scadenze del personale, qualsiasi esse siano, come:

1. Scadenza file del personale – Sezione documentale del Modulo Base
2. Scadenza contestazioni del personale – sezione Modulo Base
3. Scadenza competenze del personale – sezione Competenze del Modulo Base
4. Valutazione del personale – Modulo Valutazione
5. Formazione del personale – sezione Modulo Base e Modulo aggiuntivo Gestione Formazione
6. Richiesta formazione – Modulo aggiuntivo Gestione Formazione
7. Valutazione fine corso – Modulo aggiuntivo Gestione Formazione
8. Valutazione efficacia corso – Modulo aggiuntivo Gestione Formazione
9. 9.Anzianità CV – Modulo Base

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Gestione delle scadenze del personale specifiche dettagliate modulo Invii automatici

Nella prima schermata si possono visualizzare tutte le scadenze che possono essere create, sono già presenti tutte le date contrattuali e i file.

Nella seconda schermata si può visualizzare la configurazione dell’invio automatico, delle scadenze e dei file.  È prevista anche la scelta dell’azienda per i sistemi multiaziendali.