SEZIONE 6 DI 11 - MANUALE VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE

Fasi del processo di gestione delle prestazioni del personale

Il processo di gestione delle prestazione del personale segue 4 fasi logiche che si susseguono ciclicamente. Ecco come si presenta:

1. Assegnazione degli obiettivi (prima dell’inizio del periodo);
2. Feedback, verifica intermedia degli obiettivi (a metà periodo);
3. Autovalutazione degli obiettivi da parte del valutato (a fine periodo);
4. Feedback e valutazione delle prestazioni dell’anno precedente (a fine periodo).

Come si realizza ciascuna fase del processo di gestione delle prestazioni del personale

1) Assegnazione degli obiettivi

• La prima azione che il responsabile di livello gerarchico superiore ha il dovere di fare è quella di indire una riunione con i responsabili intermedi, cioè i valutatori della propria struttura. Questa prima fase è importante perché si comunicano e si condividono le aree e le tematiche di maggiore interesse, le priorità e ciò che si vuole raggiungere durante l’anno corrente: tutto questo ha la finalità di fornire linee guida omogenee per la comunicazione in tutta l’Azienda: i capi intermedi avranno il compito di divulgarle ai propri collaboratori; durante la riunione si dovranno consultare i documenti di pianificazione come il Piano Aziendale e il Piano Budget di struttura perché sono gli argomenti essenziali per questa attività.
• La seconda azione aspetta ai valutatori che organizzano riunioni collegiali e/o individuali con i propri collaboratori diretti, con lo scopo di fornire direttive sulle aree e le tematiche di interesse, le priorità e il livello di risultato atteso per l’anno in corso per la formulazione degli obiettivi.
• Il passo successivo spetta ai singoli valutati i quali dovranno esprimere e scrivere nella scheda degli obiettivi le proprie idee riguardo gli obiettivi e i comportamenti che saranno oggetto di valutazione per l’anno. 
• Una volta che il valutatore avrà letto le richieste dei valutati ci sarà un incontro individuale con ogni valutato per discutere sugli obiettivi da perseguire e convalidarli. Questo momento può essere ufficializzato mediante un atto formale (ad es. la firma sugli obiettivi, da parte del valutato). Una volta fatto ciò gli obiettivi saranno assegnati per essere realizzati durante l’anno in corso.

2) Feedback, verifica intermedia

• La gestione delle performance / prestazioni è un processo continuo di controllo e feedback. Come per qualsiasi altro contesto di miglioramento non ci può essere nessun percorso di crescita se non c’è una verifica costante dei risultati. Il processo di valutazione delle prestazioni prevede almeno un momento di verifica formale durante l’anno.

3) Autovalutazione degli obiettivi

• Nel percorso di crescita è fondamentale la capacità di auto-percezione del proprio percorso di miglioramento. La fase che indaga su questa capacità è la fase di autovalutazione.

Durante questa fase il dipendente è chiamato a riesaminare gli obiettivi e le prestazioni attese e deve indicare quali degli obiettivi è riuscito a raggiungere e per quali non ha reso una prestazione conforme alle attese.

L’autovalutazione è una fase indipendente dalla valutazione finale, il valutatore non deve essere influenzato dalla percezione del proprio collaboratore. Le considerazioni che deriveranno dal confronto tra Auto-valutazione e valutazione finale saranno un ulteriore spunto per scoprire importanti elementi sul valutato.

4) Feedback e valutazione

• Sebbene occorra avere un feedback costante su risultati e comportamenti del personale all’inizio dell’anno successivo viene formalizzata la valutazione delle prestazioni;

• Anche per la valutazione finale si seguono gli stessi principi dell’assegnazione iniziale degli obiettivi, dando importanza alla responsabilizzazione e l’interattività tra responsabile e collaboratore: il valutato realizza la auto-valutazione assegnando attraverso il sistema e per ogni obiettivo un giudizio ed informazioni utili per una valutazione dettagliata ed utile per il colloquio finale;
• Il valutatore assegna un punteggio e completa la valutazione: questa azione permette di tenere al corrente il facilitatore e l’area risorse umane riguardo le valutazioni assegnate e lo stato di avanzamento della propria attività;
• Il capo di livello gerarchico superiore esamina le valutazioni conferite a tutta la struttura per assicurare l’omogeneità nei parametri di giudizio e la corrispondenza per quanto riguarda i punteggi. Potrebbe verificarsi che le valutazioni di uno o più valutatori non coincidano con i parametri, in questo caso il responsabile di livello gerarchico superiore provvede a segnalare l’anomalia per verificare se è necessario aprire nuovamente la valutazione per correggere i giudizi ed i punteggi.  Una volta che tutte le valutazioni esaudiscono i criteri, il responsabile di livello gerarchico superiore legittima a sistema le schede e dà istruzioni ai valutatori per la divulgazione dei risultati;
• In questo step i valutatori comunicano i risultati ai valutati con i quali effettuano il colloquio di valutazione chiarendo l’esito della valutazione per ricevere possibili interpretazioni da parte dei valutati. Dal canto loro i valutati presentano il proprio lavoro di autovalutazione esprimendo il proprio giudizio sulle prestazioni complessive;
• L’ultimo step spetta ai valutati che ultimano le valutazioni a sistema scrivendo la data dell’ultimo colloquio di feedback e possibili note (note del valutato). Le valutazioni terminano con una dichiarazione di presa visione ufficiale.

SEZIONE 3 DI 11 - MANUALE VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE

Gli attori del sistema di gestione delle prestazioni

E’ possibile individuare i seguenti attori all’interno del sistema di gestione delle prestazioni:

• Valutato: sono tutti i dipendenti (generalmente dipendenti) dell’Azienda. In base alle scelte aziendali sono esclusi dal processo di valutazione delle prestazioni coloro che hanno un contratto di lavoro somministrato (ex interinale), a tempo determinato, i collaboratori nelle varie forme contrattuali previste e i dipendenti distaccati presso altre Società. Tutti i dipendenti che, nel periodo di valutazione, hanno lavorato per un periodo inferiore di 3 mesi, sia che essi siano continuativi che a tempo pieno, oppure che abbiano lavorato per 6 mesi ma con un contratto part time oppure intervallati a causa di lunghe assenze, non vengono valutati oppure sono valutati dal valutatore che li ha visti all’opera nella posizione che avevano in precedenza. Il valutato è il principale attore del sistema di gestione delle prestazioni, egli ha un compito attivo e proattivo nella determinazione dei propri traguardi lavorativi e nella valutazione delle proprie performance.

• Valutatore: rientrano in questa definizione i responsabili di risorse ed è colui che gestisce tutto il sistema di valutazione. Ha il compito di motivare e responsabilizzare il valutato, stabilire gli obiettivi in base ai risultati da realizzare e formare le risorse. Il valutatore dovrà dare regolari e completi feedback ai propri valutati in riferimento al loro lavoro ed è il responsabile della valutazione finale.

• Capo di livello gerarchico superiore: ci si riferisce ai Dirigenti di Area, Divisione, Centro di Responsabilità o di Struttura. 

Il capo di livello gerarchico superiore ha il compito di assicurare equità ed equilibrio nella definizione degli obiettivi e nella realizzazione del sistema di valutazione delle prestazioni; non può essere un ruolo passivo o di delega: la sua funzione è molto importante perché ha il compito di dirigere i propri sottoposti e di esaminare l’omogeneità e la coerenza nella realizzazione dei principi alla base del sistema. Ha anche il compito di realizzare la validazione delle valutazioni della struttura di cui è titolare.

• Facilitatore: è un referente dell’area Risorse Umane dell’azienda. La sua funzione all’interno della valutazione è quella di garantire un sostegno metodologico costante sulle questioni di gestione delle prestazioni e su tutto ciò che ruota attorno ad esso. La sua figura è fondamentale per quanto riguarda il punto di unione e di riferimento per i valutatori perché fornisce informazioni sugli strumenti e sulle linee da seguire per quanto riguarda la gestione e lo sviluppo all’interno della struttura di appartenenza.

• Direzione Risorse Umane: la sua funzione è quella di disciplinare il sistema procurando indirizzi e strumenti, coordinando l’intero processo, assicurandone il regolare andamento anche grazie alla coordinazione del sistema informatico dedicato alla valutazione del personale, agendo come supporto alle strutture e ai capi in tutte le fasi del processo.

SEZIONE 4 DI 11 - MANUALE VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE

Management by Objectives e Gestione delle Prestazioni  

Nel capitolo precedente si è fatta una prima grande distinzione tra obiettivi e prestazioni.

Entrambe le valutazioni (MBO o GP) possono coesistere in un sistema di valutazione ma spesso sono gestiti separatamente o meglio sono destinati a soggetti diversi dell’organizzazione.

I due sistemi hanno delle differenze sostanziali al loro interno. Chi è all’interno del sistema MBO ha l’obiettivo prioritario di raggiungere i risultati, invece chi è all’interno della GP, sebbene anche per loro sia importante ottenere i risultati, le loro priorità sono altre, come ad esempio il presidio di attività o lo sviluppo professionale.    

• L’MBO è rivolto a soggetti con ruolo di Direzione o di Coordinamento. Sono dipendenti che hanno una sufficiente autonomia e dai quali si aspetta un contributo concreto nel raggiungimento di risultati aziendali;

• La GP è rivolta invece a tutti i dipendenti che svolgono prevalentemente attività di processo e che quindi possono essere più efficacemente valutati sotto il profilo della prestazione di processo o della produttività. In molte aziende questa area di valutazione è regolamentata dai contratti aziendali di secondo livello, i cosiddetti “premi di produttività”. Nei moderni sistemi di gestione delle prestazioni l’importanza di poter valorizzare ogni singolo individuo nell’organizzazione ha orientato sempre di più i sistemi di valutazione verso la creazione di un profilo di valutazione tagliato su misura del dipendente, introducendo una quota rilevante di “obiettivi” quantitativi e qualitativi oltre che di parametri prestazionali di processo. Nei sistemi di valutazione del personale più attuali si parla infatti di “valutazione Quali-Quantitativa del personale” sott’intendendo appunto la presenza di entrambe le tipologie.

Detto altrimenti, gli obiettivi da raggiungere per i due sottosistemi sono diversi e quindi anche le politiche di incentivazione dovranno essere differenti quando valuteranno i risultati e le prestazioni.

Chi è all’interno del sistema Management by Objectives, siccome ha responsabilità organizzative, si trova a dover raggiungere uno o più obiettivi soglia, obiettivi individuali legati ai risultati dell’Azienda e obiettivi di sviluppo manageriale.  Sussiste, quindi, un rapporto stretto tra realizzazione dei risultati e conseguente incentivazione.

Chi è all’interno del sistema di Gestione delle Prestazioni del personale, invece, deve raggiungere gli obiettivi legati ai risultati e ad altri obiettivi come quelli di presidio o di sviluppo professionale. In questo caso il valutatore considera altri elementi per l’incentivazione: per questo sistema, infatti, egli considera condizioni gestionali più vaste.

VEDI ANCHE:

Processo MBO con il software H1 Hrms

Consulenza HR - Performance ed Obiettivi MBO

H1 Hrms MBO Management by Objective

SEZIONE 2 DI 11 - MANUALE VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE

Significato e logiche della valutazione delle prestazioni del personale

Per comprendere al meglio il sistema di gestione delle prestazioni del personale è necessario riflettere sull’’importanza e comprendere come funziona la valutazione delle prestazioni in relazione alle politiche di tipo meritocratico adottate dall’organizzazione.

Oggetto di valutazione: le prestazioni annuali

Occorre tenere sempre presente che nella valutazione delle prestazioni del personale deve essere fissato un periodo di riferimento su cui fare il consuntivo. Tipicamente nelle aziende l’orizzonte temporale, oggetto delle analisi, è annuale (risultati, comportamenti, ecc).

Le prestazioni sono il risultato delle attività o dei comportamenti che le risorse hanno avuto, non sono una valutazione delle risorse in quanto tali.  Le risorse umane e il loro bagaglio di caratteristiche personali e professionali specifiche, come ad esempio il livello di scolarizzazione, le competenze professionali, le esperienze, potenziale, le responsabilità assegnate, il livello di inquadramento non sono l’oggetto principale della valutazione.

Utilizzando una metafora: nella valutazione delle prestazioni, valuto il percorso, non valuto il pilota.

Il personale e i collaboratori sono certamente il fattore abilitante per il raggiungimento degli obiettivi ma verranno valutati in altre sedi più appropriate. Ad esempio, si valuterà il potenziale che riguarda la persona e le sue possibilità future in relazione a posizioni diverse da quella occupata al momento, oppure si verificheranno le competenze possedute e le eventuali lacune che saranno colmate grazie a corsi di formazione ad hoc. Il personale, quindi, sarà valutato sia in via formale che informale e si considereranno sia le caratteristiche personali sia quelle professionali. 

Questo fatto è importante e va tenuto ben presente nel momento in cui si avvia un percorso di valutazione delle prestazioni. E’ molto facile dimenticare la prestazione e cadere nella tentazione di dare un giudizio alla persona, mentre è necessario ricordare che “anche un fuoriclasse può giocare un campionato sottotono”.

Nella definizione delle prestazioni del personale da valutare bisogna considerare che le prestazioni si possono classificare in base a due criteri:

-       Rispetto alla circostanza temporale:

• Prestazioni di flusso;

Le prestazioni di flusso sono il risultato di una attività continuativa che il dipendente svolge e per il quale viene valutato sulla sua costanza e sul raggiungimento di livelli elevati di standard.

Ad esempio la produttività è una tipica prestazione di flusso.

Il raggiungimento di obiettivi invece riguarda il raggiungimento di risultati che non necessariamente possono essere ripetuti nel tempo ma che per una serie di ragioni vengono ritenuti importanti per l’anno di valutazione o alla determinata data.

Ad esempio il conseguimento di una certificazione o la messa a regime di un nuovo impianto, sono tipici obiettivi

-       Rispetto alla misurabilità delle prestazioni:

• Obiettivi/prestazioni quantitative
• Obiettivi/prestazioni qualitative

Le prestazioni o gli obiettivi quantitativi sono obiettivi che sono direttamente riconducibili a indicatori di processo (KPI) oppure a situazioni oggettivamente misurabili.

Ad esempio il fatturato, il tempo di set-up, il tempo di risposta al cliente, sono prestazioni quantitative.

Le prestazioni o obiettivi qualitativi sono obiettivi che non sono facilmente misurabili ed il giudizio di raggiungimento è influenzato dalla interpretazione di chi valuta.

Ad esempio l’obiettivo di raggiungere un maggiore livello di integrazione tra colleghi è sicuramente un obiettivo, ma la valutazione del grado di raggiungimento si presta a numerose e soggettive interpretazioni anche in presenza di una precisa scala di comportamenti organizzativi registrabili.

Cosa significa valutare

Cos’è la valutazione? Valutare significa assegnare un valore, stimare. Nel caso della valutazione delle prestazioni si valuta la situazione in generale, considerando sia i risultati misurabili ottenuti sia gli aspetti qualitativi e comportamentali. La valutazione, quindi, deve essere misurabile con criteri chiaramente identificabili e comunicati ai collaboratori.

Quando si valuta, soprattutto in un ambiente meritocratico, occorre saper differenziare (ossia valutare in modo comparativo) ciò che consenta di mettere in relazione. Questo tipo di valutazione risulta essere quella più efficace perché riesce ad individuare le performance migliori a seconda dei risultati ottenuti confrontando anche il personale con caratteristiche e obiettivi simili.

Quando si andrà a valutare le prestazioni si andrà a controllare solo il raggiungimento del livello di prestazione, ossia i risultati e comportamenti effettivamente raggiunti in base agli assegnati all’inizio di ogni periodo/anno. In una prospettiva di sviluppo aziendale le abilità e le competenze della risorsa valutata andranno a braccetto con il potenziamento della stessa organizzazione di appartenenza, migliorando in questo modo il prestigio e raggiungendo gli obiettivi gradualmente. Per questi motivi, la valutazione annuale deve tenere conto dell’ampiezza del divario tra ciò che ci aspetta e il risultato ottenuto. Da ciò si deduce che non è importante la serie storica delle valutazioni passate né tanto meno di ciò che ci si aspetta nel futuro.

Ciò che interessa maggiormente è che il gap tra i valori attesi e quelli raggiunti sia, ossia che i risultati raggiungano o superino le attese. Se invece si dovesse ottenere una valutazione negativa, perché i risultati da esso raggiunti sono stati inferiori alle aspettative, otterrà una valutazione negativa.

Da quanto appena emerso si evince che è auspicabile avere maggiori risultati e valutare chi è capace di ottenere tali risultati, a discapito anche di chi risulta essere un’ottima risorsa in assoluto: detto in altre parole, avrà un giudizio positivo chi, durante l’anno in corso, ha ottenuto ottimi risultati avendo ottenuto una valutazione “Superiore alle attese”.

La distribuzione delle prestazioni del personale

Per chi si occupa della valutazione delle prestazioni è importante capire come interpretare la distribuzione delle prestazioni.

In un contesto di valutazione meritocratica è necessario determinare i fattori distintivi, quelli che permettono di differenziare i cosiddetti “best performer” dai soggetti che hanno prestazioni “nella media” ed anche i soggetti che hanno prestazioni “sotto le aspettative”.

Purtroppo capita molto spesso che non venga capito bene comportando valutazioni sbagliate con conseguenze negative anche sul lavoro successivo.

È necessario riprendere alcuni elementi di statistica applicati, ovviamente, alla valutazione del personale in un contesto meritocratico.

Nello specifico:

• La misura di un fenomeno complesso tende a fornire valori differenti per i diversi soggetti di una popolazione. Questo è dovuto al fatto che non è possibile che tutti abbiano la stessa medesima prestazione riguardo un certo parametro di valutazione.
  Questi valori, tutti diversi, tenderanno a distribuirsi secondo una distribuzione caratteristica.
  Ad esempio, nella figura è stata rappresentata la distribuzione a curva “normale” o Gaussiana (vedi figura) dove al centro si posiziona la media più numerosa e agli estremi i valori medi decrescono. Questa figura compare in situazioni normali, ma ci potrebbero essere anche altre varianti nel caso in cui ci siano elementi distorsivi che alterano la “normalità” degli eventi. 

Dove:  = media;  = deviazione standard; y=punteggio; f(y)= frequenza del punteggio

• Ciò che occorre prendere in considerazione nella lettura della curva normale di Gauss sono la media (µ) e la deviazione standard o scostamento (δ): quest’ultimo valore individua quanto la distribuzione dei valori (y) si distanziano dalla media.  Nel caso in cui ci sia una deviazione importante si avrà una curva più bassa e piatta, nel caso in cui si avrà, invece, una deviazione minore si avrò una curva più alta e stretta in cui risulterà avere pochissima variazione interna dei punteggi.

• In base alla distribuzione di questa curva, si potrà valutare in modo comparativo il personale dell’Azienda: il compito dei valutatori sarà quello di prendere in considerazione coloro che risultano essersi posizionati sopra la media o sopra un determinato valore (ad es: media + 1 scostamento). Nel caso in cui avremo distribuzioni più omogenee, sarà più difficile valutare il migliore perché tutto il personale, o gran parte di esso, risulterà essere allo stesso livello. Nel caso in cui si ottenga questo risultato i valutatori avranno serie difficoltà nel valutare il personale perché non si ha l’elemento chiave di attribuzione ed attuazione delle politiche di tipo meritocratico.
• Su un campione ampio di soggetti è importante valutare la forma di questa distribuzione analizzando anche come si collocano i singoli valutatori. Non è raro trovare situazioni in cui tutti i valori sono concentrati intorno al valore medio (quindi senza nessuna possibilità di distinguere tra i vari soggetti), talvolta i valori si concentrano agli estremi, talvolta si nota che valutatori diversi si collocano in posizioni diverse lungo l’asse dei valori, ecc. Vedremo in seguito i motivi di queste dinamiche.  

Importanza della calibratura in fase di assegnazione degli obiettivi al personale

Fondamentale per la giusta distribuzione delle valutazioni è l’assegnazione degli obiettivi al personale.

L’assegnazione di obiettivi ben ponderati e calibrati, per dare a ciascun ruolo la giusta “tensione” e motivazione verso il raggiungimento degli stessi, è la chiave per avere di risultati ben distribuiti lungo tutta la scala di valori.  

Occorrerebbe essere piuttosto oggettivi nell’individuare gli obiettivi: se questi ultimi risultano essere eccessivamente semplici oppure troppo difficili avremmo dei risultati indesiderati perché da un lato avremo le risorse umane che saranno scoraggiate e d’altra parte otterremo politiche per niente meritocratiche, allontanandoci dal nostro reale obiettivo generale di valutazione del personale.