Centri di costo del personale con H1 Hrms

Il CENTRO DI COSTO è una unità contabile – amministrativa in cui vengono attribuiti i costi.

Generalmente un CDC viene collegato (anche non univocamente) ad una posizione aziendale – con modalità differenti in base alle convenzioni interne - per consentire il calcolo dei costi della posizione, del personale, della produzione e dei servizi interni.

Le singole unità organizzative – posizioni aziendali o posizioni di organigramma - saranno mappate ciascuna con UN SOLO centro di Costo, così da poter individuare anche il singolo costo della singola posizione - anche questa ultima solitamente attribuita ad un solo soggetto aziendale. Progettazione e visione sistema di gestione Organigramma Aziendale

Il calcolo dei costi delle risorse umane, grazie ai centri di costo, diventa così più semplice in quanto parte dalle unità più piccole possibili, la persona singola e la posizione singola.

I sistemi software HR di gestione organigramma aziendale e centri costo sono in grado di effettuare aggregazioni così da mostrare i costi della singola posizione e dell’intera azienda, passando per tutti i gradi di interesse possibili – Vedi Business Intelligence HR su anagrafica ed organigramma aziendale

I centri di costo possono aggregarsi in “centri di servizi” oppure ancora in “centri di produzione” in base alle abitudini e modalità dell’organizzazione in cui vengono implementati. COSTI INDIRETTI

Nelle aziende di produzione, per esempio, i centri di servizi sono tutte le funzioni non direttamente collegate alla produzione, come l’amministrazione, le risorse umane, la manutenzione ecc.  In questo caso, nell’analisi dei costi per esempio, i valori dei centri di servizi hanno logiche di spalmaggio sugli altri centri di costo direttamente coinvolti nella produzione, con modalità diverse da azienda ad azienda. COSTI DIRETTI

I centri di produzione invece sono quelli che contribuiscono direttamente alla fabbricazione o erogazione del prodotto, sia asso un servizio oppure un prodotto.

Grazie alla mappatura dei centri di costi, delle posizioni di organigramma e del personale coinvolto, sono possibili tutte le attività di Definizione costi di produzione e conseguenti valori di listino di vendita, calcolo costi di reparto, struttura, azienda e posizione, programmazione del personale (nuove assunzioni e costi relativi), individuazione delle aree a maggior costo e/o a maggior ricavo.

In H1 Hrms i centri di costi vengono qualificati con numero campi:

• Numero centro di costo
• Grado
• Divisione
• Ente
• Gruppo
• Filiale
• Reparto
• Mansione collegata
• Raggruppamenti (fino a 8)
• Centro di costo principale ( )
• Percentuale di attribuzione
• Descrizione del Centro di Costo

In H1 Hrms per ogni posizione, oltre alle qualifiche di posizione come Ruolo, area, stabilimento, azienda, nome e codice, è possibile associare un centro di costo.

Per ogni posizione è possibile associare uno o più soggetti, senza limiti - prevedendo che le persone associate alla stessa posizione svolgano la STESSA IDENTICA mansione.

Ogni soggetto è collegato alla posizione tramite una percentuale attribuzione di attività. Per ogni singolo soggetto aziendale la somma delle varie attività di collegamento alle posizioni deve dare risultato 100%. Gestire personale dipendente con più ruoli

Gestione dei Centri di Costo del personale

H1 HRMS DESCRIZIONE

Costruire l'organigramma aziendale in H1 Hrms

Gestione dei Talenti – Talent management

Il concetto di “gestione dei talenti” o più semplicemente quello di “talento” è inteso e spiegato in diversi modi, non esiste una interpretazione unica assoluta a cui poter fare riferimento.

In generale il Talent Management viene riconosciuto come attività dell’azienda (o organizzazione in generale) per individuare e coltivare i migliori soggetti all’interno della popolazione, per il bene dell’azienda stessa e per poter collocare i migliori collaboratori nelle posizioni chiave.

Una strategia di Business che vede le risorse umane come chiave per migliorare sempre le performance dell’intera struttura, grazie ad un'attenzione sistematica, e spesso informatizzata, dei processi HR, uniti alla condivisione generale dei dati ed al dialogo continuo.

Per la Direzione Hr il Talent Management è, nella maggior parte dei casi, un vero e proprio sogno, un complesso lavoro trasversale su tutte le attività di gestione del personale.

L’individuazione e la coltivazione dei migliori talenti migliora, inevitabilmente, le performance dell’azienda stessa, conseguenza scontata ma costosa da raggiungere e da misurare. La relazione tra corretta gestione dei talenti presenti e migliori performance dell’azienda è tutt’altro che chiara e facile da individuare, essendo presenti in tutte le organizzazioni numerose variabili che possono modificarne l’andamento.

Se analizziamo le tendenze delle aziende con una “buona gestione HR”, ovvero dove le risorse umane hanno un peso importante ma mitigato dalle disponibilità economiche dedicate, il Talent Management ha una valenza basata su alcuni fattori / attività, realizzabili / misurabili con relativa facilità, come:

• Valutazione delle competenze;
• MBO;
• Valutazione del potenziale e della motivazione;
• Analisi delle posizioni;
• Corrispondenza soggetto / posizione.

Il modello indicato tiene presente la realtà delle aziende ed il rapporto costi/benefici. Tutti siamo consapevoli che non sia completo e, quando possibile, siamo noi stessi a proporre al cliente un ampliamento, ma non tutte le organizzazioni dispongono di risorse, sia economiche sia umane, per studiare – progettare – applicare modelli più articolati e più performanti.

I migliori talenti risultano essere spesso in grado di adattarsi molto rapidamente al cambiamento, imparare molto velocemente e ricoprire sempre con successo le nuove posizioni occupate, anche se molto sfidanti.

Con questi presupposti diventa indispensabile una accurata analisi dei dati del personale, una completa politica di valutazione sia oggettiva che soggettiva oltre all’analisi del potenziale.

EBC Consulting avvia progetti di Talent Management che prevedono:

1. Impostazione di progetti di valutazione del personale;
2. Mappatura dell’azienda – analisi delle posizioni;
3. Analisi dati del personale – corrispondenza soggetto / posizione.

L’analisi dei dati del personale consente, inoltre, di attivare un controllo temporale del Talent management in quanto la mobilità dei soggetti determina, a volte, la modifica del posizionamento di soggetto. Chi oggi è un talento potrebbe non esserlo più domani e in questo caso l’azienda deve essere la prima a capirlo per attivare i correttivi previsti.

I moderni sistemi di valutazione del personale, per esempio, sono già oggi incentrati sul maggior ascolto dei singoli soggetti, dei referenti diretti e dei sistemi oggettivi presenti, così da avere una visione aggregata dei dati di riferimento. Approccio collaborativo per lo sviluppo delle prestazioni del personale

La gestione sistematizzata dei colloqui interni consente, infatti, di instaurare maggiore fiducia tra i soggetti coinvolti: valutato, valutatore e dati oggettivi di valutazione. Lo staff Hr dovrà sempre esaminare i risultati dell’Analytics HR – Business Intelligence Risorse Umane – spesso assieme al personale coinvolto, per migliorare la relazione e la fiducia generale tra le parti. Tutti i dati sono disponibili e accessibili. 

In generale il Talent Management deve intendersi parte di tutti i processi/momenti aziendali che riguardano un soggetto, semplificando:

1. Reclutamento;
2. Attività interna;
3. Sostituzione.

Reclutamento

In fase di reclutamento e selezione del personale il processo, di Talent Management deve poter garantire l’individuzione delle caratteristiche chiave che l’azienda ha determinato per la posizione da ricoprire, affinché il soggetto prescelto sia “potenzialmente” un talento.

Attività interna

L’azienda deve, in base alla posizione in esame ed al soggetto assegnato, individuare caratteristiche del “talento” grazie ai risultati, ai comportamenti ed alla crescita.

Trattenimento dei talenti

L’azienda deve mettere in atto tutte le politiche e le gestioni per stimolare i talenti, trattenerli e farli crescere come loro stessi si aspettano (va ricordato che, solitamente, un “talento” se trova spazio e crescita tenderà a restare in azienda, mentre se non troverà possibilità di avanzamento e sviluppo, potrebbe lasciare l’organizzazione). I percorsi di crescita, o piani di carriera, diventano quindi una delle condizioni fondamentali del TM, uniti a percorsi di inserimento e rotazione programmati, benefit e premi su obiettivi raggiunti. Tutti progetti di Talent Management ben costruiti devono essere ricchi di politiche di analisi, misurazione e riconoscimento interessanti e certe.

Sostituzione

La Direzione HR dovrà essere in grado di sostituire il personale della famiglia dei talenti in tempi ragionevoli, grazie a sistemi che raccoglieranno tutte le caratteristiche base richieste, rendendole disponibili immediatamente.

Strutture organizzative del personale a matrice con H1 Hrms

Organizzazione dinamica del personale: il modello organizzativo a matrice

CENNI TEORICI SULLA MATRICE ORGANIZZATIVA: La struttura organizzativa a matrice è un modello di organizzazione che prevede almeno due livelli di coordinamento. Di questi livelli, di solito, il primo è un livello di aggregazione funzionale, mentre gli altri livelli possono variare a seconda delle specificità dell’azienda.

Ad esempio, un’azienda che lavora per commessa (o per progetto) sarà orientata a creare al proprio interno un sistema di coordinamento che utilizzi il progetto come livello di aggregazione. In effetti la struttura organizzativa a matrice di progetto è una delle strutture organizzative in cui la organizzazione a matrice viene più frequentemente utilizzata.

Un altro esempio di organizzazione a matrice la si incontra nelle aziende di servizi, dove spesso offrono diverse tipologie di servizio: ciascun servizio richiede capacità professionali specialistiche e per questo motivo il personale viene raggruppato funzionalmente per capacità e competenze omogenee.

Tuttavia, queste aziende possono offrire i servizi a clienti che operano in settori diversi e quindi richiedono un livello di aggregazione anche per il mercato di riferimento. Questo è il caso, ad esempio, delle cooperative di facility management che offrono servizi molto diversi (pulizie, magazzinaggio, sicurezza, manutenzione, servizi alla persona, ecc.) a settori industriali molto diversi (settore meccanico, chimico, alimentare, sanitario, ecc.) e quindi hanno logiche di coordinamento complesse.

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ORGANIGRAMMA A STRUTTURA A FUNZIONALE

ORGANIGRAMMA A STRUTTURA A MATRICE - FUNZIONE MERCATO

Quindi, in sintesi, le due strutture organizzative del personale a matrice più diffuse sono la matrice FUNZIONE-PROGETTO e la matrice FUNZIONE-MERCATO. Nei casi più complessi si possono avere aggregazioni di tipo FUNZIONE-MERCATO-PROGETTO se, ad esempio, i servizi sono molto diversi in base al mercato ed in più la loro erogazione avviene a seguito di commesse.

Prima di illustrare il modello organizzativo del personale a matrice, e le sue caratteristiche, è utile definire i termini concettuali entro cui si articolano le altre strutture organizzative, dalle quali la matrice prende le forme: l'organizzazione funzionale e l'organizzazione per progetti.

Nell'organizzazione funzionale del personale, con organigramma gerarchico ad albero, tutti i soggetti sono raggruppati in base alle funzioni svolte e fanno capo ai relativi responsabili di funzione (manager funzionale).

L’aggregazione funzionale è quella più tradizionale: l’azienda cresce ed è importante che tutto il personale che si occupano di una certa attività sia coordinato e valorizzato. E’ così che nasce la funzione delle vendite, la funzione di produzione, la funzione degli acquisti, la funzione amministrativa, la funzione delle risorse umane o logistica, ecc.

Ogni funzione tende a sviluppare modelli di coordinamento e sviluppo al proprio interno che mirano a raggiungere il massimo risultato di efficacia, con il minor numero di risorse.

Se da una parte, in questa struttura, è presente una grande omogeneità di competenze e chiarezza organizzativa e procedurale, dall'altra viene a mancare una visione globale, in quanto ogni manager tende a riconoscersi unicamente nella propria funzione, concentrato sul suo personale diretto.

Per migliorare la visione d’insieme sono state nel tempo costruite strutture logiche di coordinamento trasversali.

La più semplice è costituita dal “comitato di direzione” o da altre forme di coordinamento interdisciplinare, il cui scopo è proprio quello di creare occasioni nelle quali i rappresentanti di ogni singola funzione siano chiamati ad agire nei confronti di un bene superiore di efficienza dell’azienda e del business nel suo complesso.

Da una quindicina di anni a questa parte grande enfasi è stata data alla forma di coordinamento che prende il nome di “gestione per processi”. In effetti, la visione del business come un processo di trasformazione di valore ha cambiato la prospettiva con la quale si è sempre interpretata l’organizzazione aziendale. La visione per processi richiede al management funzionale di abbandonare logiche di ottimizzazione esclusivamente orientate alla funzione e di mettersi in gioco per condividere attività ed ottenere il massimo livello di valore aggiunto.

Questo approccio organizzativo “per processi” ha fatto nascere anche la figura del Process Owner, che di fatto è l’equivalente del Project Manager delle aziende operanti per progetto / commessa. La figura del Process Owner, molto diffusa all’inizio degli anni 2000 è adesso scarsamente utilizzata demandando il coordinamento “per processo” ai sistemi software ERP.

Per questo motivo utilizziamo la struttura organizzativa per progetto/commessa come esempio per descrivere le dinamiche che si creano nella combinazione di funzione e progetto, all’interno di una organizzazione a matrice.

La struttura organizzativa a progetti mostra il project manager con un ruolo determinante in quanto autorità principale, con la completa responsabilità sui risultati del progetto, tutte le figure riportano a lui. Qui, il manager funzionale di riveste un ruolo del tutto periferico. Un'organizzazione di questo tipo mostra chiari vantaggi nella rapidità decisionale e sulla chiarezza dei ruoli e delle linee di riporto, tuttavia può essere terreno favorevole allo sviluppo di un clima di lavoro stressante, con minore coinvolgimento nelle funzioni svolte, fondamentalmente conseguenza della necessità di fare capo obbligatoriamente a una sola figura di riferimento.

In una struttura per commessa è molto facile governare il valore che si costruisce per l’azienda e per il cliente ma è molto più difficile gestire la crescita professionale del personale, perché lo scambio di conoscenza tra persone dello stesso settore professionale è necessario. In definitiva una struttura per progetti valorizza il cliente ma non valorizza i collaboratori.

A partire da queste premesse la struttura a matrice si propone come un modello organizzativo, in grado di valorizzare gli aspetti positivi di entrambe le modalità organizzative viste sopra, e al contempo ridimensionandone la portata degli svantaggi.

Come lavora la struttura a matrice:

La struttura a matrice comprende due tipologie di manager:

• il project manager, al quale spetta il compito di gestire al meglio la competenza della risorsa all'interno del progetto;
• il manager funzionale, con il compito di garantire specializzazione e competenze della risorsa che caratterizza la singola funzione.

Grazie alla compresenza di due figure di riferimento con ruoli ben definiti, l'organizzazione a matrice si mostra come una struttura interfunzionale, dove le barriere gerarchiche e funzionali si allentano a vantaggio sia di una più efficace condivisione dell'obiettivo da raggiungere, supportata da un'adeguata motivazione al raggiungimento della piena efficienza da parte del gruppo di lavoro, e sia di una condivisione di responsabilità fra team e project manager.

In un'organizzazione a matrice, dove sia presente un gruppo di lavoro motivato e ben gestito, le competenze e le conoscenze del personale vengono facilmente condivise fra i gruppi di progetto e i dipartimenti funzionali.

Il personale può, soprattutto nelle grandi organizzazioni, essere spostato su progetti che richiedono determinate competenze, svincolandolo da una struttura rigida a compartimenti funzionali isolati fra loro.

Questa facilità di allocazione funzionale delle risorse, conferisce alla struttura una notevole flessibilità che si traduce in rapidità nel fare fronte ai cambiamenti che possono intervenire nel corso di un progetto.

Ciascuna persona che lavora ai progetti ha dunque due figure di riferimento. Se immaginiamo uno schema matriciale, troviamo l'autorità del manager funzionale scorrere lungo le colonne, mentre lungo le righe osserveremo scorrere la figura del manager di progetto. L'espressione “matrice” deriva appunto da questo schema di intersezione fra le linee di riporto delle risorse umane.

Entrambe gli orientamenti, propri della struttura a matrice del personale, acquisiscono valenza differente a seconda di quale delle due figure ha maggiore autorità all'interno dell'organizzazione. Possono cioè essere caratterizzati dall'utilizzo della autorità, oppure dalla semplice influenza che la figura può esercitare sul team. È proprio in base a questi presupposti, relativi al peso dell'autorità, che project manager e manager funzionale possiedono l'uno rispetto all'altro che la struttura a matrice si può definire a struttura debole, equilibrata o forte.

Tipologie di struttura a matrice

A seconda di chi fra project manager e manager funzionale, ha maggiore autorità, si possono definire tre tipologie di struttura matriciale.

• Struttura debole. Qui il project manager rappresenta una semplice figura di coordinatore delle risorse umane coinvolte nel progetto, con un potere decisionale molto limitato. Solitamente questi riporta al responsabile funzionale, che in questa organizzazione svolge il ruolo decisionale preminente, gestendo anche il budget del progetto.

Un'organizzazione di questo tipo comporta il rischio di vedere il project manager rivestito di un ruolo di coordinatore con un'autorità meramente teorica, senza tuttavia possederne l'autorità formale che comporterebbe ricadute pratiche. Una soluzione a questo problema strutturale è la presenza di un project manager carismatico, che sia cioè, riconosciuto dal team del personale e dai manager di funzione, per la propria competenza e affidabilità.

• Struttura equilibrata. Questa tipologia intermedia tende a arginare la problematica presente in una struttura debole. Project manager e manager funzionali condividono le funzioni di comando e sono tenuti a negoziare fra loro le scelte inerenti il progetto. Solitamente, in questo tipo di struttura, il badget del progetto viene gestito direttamente dal project manager.

• Struttura forte. È la tipologia di organizzazione a matrice che più si avvicina alla struttura organizzativa a progetti. Qui il project manager riveste un ruolo molto forte e detiene buona parte del controllo sulle risorse destinate al progetto. Il manager della funzione, pur fornendo le risorse al progetto, ha un ruolo marginale.

Un evidente svantaggio di questo tipo di struttura è rappresentato dai potenziali conflitti fra project manager e manager funzionale. Per ovviare a questo inconveniente, a livello della direzione generale, può essere opportuno inserire un elemento accessorio di project management in grado di prevenire tali conflitti e mediare fra le due figure, agevolando le capacità di cooperazione.

I vantaggi della struttura a matrice

In parte li abbiamo già esaminati nei paragrafi precedenti. Ne facciamo qui una sintesi.

• La flessibilità strutturale conseguente a una limitata importanza assegnata alla gerarchia, che si traduce nella facilità di allocazione delle risorse fra progetti diversi, e in efficienti capacità adattive ai cambiamenti.
• I frequenti passaggi da un progetto all'altro promuovono la formazione professionale del personale.
• L'architettura della matrice consente la condivisione di competenze fra personale appartenente ad aree di settori differenti.
• Ogni soggetto può fare riferimento a due figure distinte: al project manager per gli obiettivi progettuali, al manager di funzione per gli aspetti relativi alla propria area.
• La condivisione del progetto favorisce lo sviluppo delle capacità di leadership e di negoziazione del personale.

Gli svantaggi della struttura a matrice

• La compresenza di due linee di riporto può condurre confusione nel personale, qualora i ruoli non siano stati specificati nella matrice delle responsabilità.
• Difficoltà di negoziazione possono condurre a conflitti fra project manager e manager funzionale delle risorse.
• La doppia autorità cui è sottoposto il personale può creare un clima stressante e nervoso. Anche le due figure a capo dei progetti possono risentire di un clima teso: i project manager riconoscendosi a capo di un numero eccessivo di responsabilità, i manager di funzione attribuendosi una funzione subordinata a quella del project manager.
• La presenza di numerosi manager di funzione contribuisce ad aumentare i costi a carico dell'azienda.
• Gli stessi costi possono aumentare, al pari dei tempi decisionali, a causa della compresenza di più ordini di controllo che in mancanza di adeguate capacità di negoziazione possono entrare in crisi.

Dove trova applicazione il modello organizzativo a matrice

Una struttura organizzativa a matrice, per le sue caratteristiche strutturali, trova condizioni idonee di applicabilità in contesti ad alta variabilità di mercato, con elevato tasso di innovazione tecnologica e dove i progetti o i mercati richiedono l'impiego di personale specialistico.

In questo modello dinamico abbiamo visto come, in mancanza di alcuni presupposti, alcuni evidenti vantaggi possono trasformarsi rapidamente in svantaggi a carico dell'economia aziendale e del clima organizzativo. È evidente, quindi, come un'organizzazione di questo tipo richieda grandi competenze di negoziazione, capacità comunicative e di gestione del personale.

PROGETTAZIONE E GESTIONE STRUTTURA ORGANIZZATIVA A MATRICE CON H1 Hrms

Come costruire una struttura organizzativa a matrice con il software H1 HRMS Gestione struttura organizzativa del personale

Il software H1 Hrms di EBC Consulting è in grado di rappresentare strutture a matrice con tre livelli di aggregazione.

All’interno dell’organigramma di H1 Hrms ogni posizione può essere classificata in base alla organizzazione a cui appartiene (primo livello di aggregazione). Di solito questo livello di aggregazione è identificato con l’etichetta “Reparto” e “Tipo Reparto”, ma l’etichetta può essere modificata e trasformata in “Ufficio” e “Tipo ufficio” o altro.

Oltre a questa aggregazione è possibile identificare la posizione attraverso altri due livelli che possono essere rinominati a seconda delle esigenze dell’azienda.

La versione di default di questi livelli prevede l’aggregazione in:

-      Funzione e Tipo Funzione

-      Divisione e Tipo Divisione

VEDI ANCHE:

Costruire l'organigramma aziendale in H1 Hrms

Anagrafica e Organigramma del personale

1. Anagrafica allineata automaticamente;

1. Organigrammicompleti ed integrati;

1. Storiadel personale aggiornata automaticamente;

1. Gestione della formazionee fabbisogni formativi;

1. Gestione Scadenziari, Documenti, Qualità, Materiale, Beni, Visite Mediche e DPIdel personale gestiti centralmente;