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Il rapporto tra stabilità emotiva, performance e successo

La centralità delle risorse umane è una delle chiavi di lettura del successo di un’azienda.

Oggi diviene sempre più semplice misurare questo legame grazie all’introduzione di sistemi di valutazione,  MBO, e cruscotti di analisi dei KPI che in tempo reale ci permettono di monitorare l’andamento aziendale e misurare le performance dei nostri collaboratori.

Ma se misurare è diventato sempre più facile ed immediato, non è altrettanto automatico che si trovi la soluzione giusta a fronte di un calo di performance.

Da anni si parla di motivazione, incentivi ed engagement del personale: molti sono i percorsi formativi che promettono risultati immediati ma la realtà è spesso distante dalle aspettative.

Quello che l’esperienza ci dice, infatti, è che spesso i percorsi motivazionali si limitano a far vivere esperienze piacevoli o al più a far comprendere “razionalmente” la ratio di una determinata criticità. Comprendere con la mente non è però la stessa cosa che interiorizzare e tradurre in modifiche del comportamento.

Ma quindi quale è l’approccio giusto per intervenire in questi casi?

Prima di tutto occorre comprendere quali sono le cause di un calo delle performance perché diverse possono essere le modalità di intervento. Ad esempio:

1. In realtà le performance non sono mai state quelle attese?
2. I cambiamenti economici ci costringono a cambiare l’assetto aziendale?
3. Stiamo per affrontare o abbiamo intrapreso un processo di fusione o cessione?

Questi sono solo alcuni casi esempio e, in qualche caso, estremizzati che ci consentono però di analizzare e capire alcune sfumature differenti.

Sicuramente nel primo caso abbiamo un problema a monte di “engagement” del personale e di stile manageriale. Intervenire in questo caso significa:

1. lavorare prima di tutto sul management ed identificare le nuove linee guida (lo strumento suggerito in questo caso è il focus group)
2. coinvolgere il personale ed individuare dal loro punto di vista i punti di miglioramento del processo, comprendere eventuali barriere o individuare carenze di competenze che generano insicurezza e mancanza di stimolo verso un determinato compito

Nel caso 2 e 3 in realtà abbiamo un impatto sui collaboratori abbastanza simile seppure derivante da cause differenti ovvero IL CAMBIAMENTO e la paura che questo si porta con sé.

In questo caso gli strumenti di intervento sono percorsi di lavoro che agiscono su:

• resilienza ovvero intervenire sulla consapevolezza, e relativo potenziamento, rispetto alla capacità innata dell’uomo di assorbire i traumi e di superarli modificando la strategia di azione
• autostima ed autoefficacia: sono due facce di una stessa medaglia. L’autostima nasce e si sviluppa fin da piccoli ed è legata alla referenza esterna. L’autoefficacia invece è il riconoscimento delle proprie risorse e la consapevolezza del loro valore e quindi della capacità personale di affrontare una situazione. Banalmente in questo secondo caso devo lavorare sugli strumenti che le persone hanno a disposizione per svolgere al meglio il proprio compito.
• Radicamento e centratura: una volta preparato il terreno di conoscenza e consapevolezza, devo lavorare sul radicamento di queste competenze. Questo step lavora quindi sull’interiorizzazione e lo stimolo alla messa in pratica di un cambiamento. Dobbiamo infatti tenere sempre in considerazione di come lavorano e funzionano il nostro cervello e la nostra mente. Le abitudini, le paure, la ricerca di uno stato di confort sono solo alcuni degli stratagemmi che la mente adotta per boicottare la messa in pratica di un cambiamento che porterebbe anche la mente stessa a cambiare ottica e modalità di funzionamento.

Come fare concretamente?

I primi due livelli sono sicuramente più diffusi e conosciuti dalle direzioni risorse umane per cui preferisco concentrarmi sul terzo punto.

Da anni si studia in laboratorio il funzionamento della mente: le neuroscienze evolvono continuamente e ci permettono di comprendere giorno dopo giorno il “magico” mondo del collegamento mente-cervello-corpo-azione-reazione.

Tra gli studi che sono stati fatti nell’ultimo decennio, una branca in particolare ci è utile per trovare una risposta a quanto detto sopra: lo studio degli effetti della meditazione sul cervello.

Troverete infatti molti sudi che comprovano quanto la meditazione sia in grado di attivare delle aree del cervello spesso inutilizzate e vadano invece a ridurre l’uso di altre aree (più legate al pensiero inconsulto).

Per entrare nel merito devo fare una doverosa premessa: quando si parla di meditazione in realtà si pensa che sia una unica tecnica e spesso viene fatta coincidere con la mindfulness (o presenza mentale). Di fatto esistono invece molte tecniche di meditazione che lavorano su diversi piani della personalità.

La mindufulness in particolare agisce sulla calma mentale e allena la capacità di focalizzazione (o attenzionale) e con il radicamento nel momento presente. Altre tecniche agiscono invece sulla ricerca e focalizzazione delle leve motivazionali profonde, sulla rimozione dei pensieri ricorrenti e sulla deformazione della realtà che spesso è causa di incomprensioni e inutili conflittualità.

Infine ci sono tecniche che lavorano sull’allenamento all’empatia, la comprensione e l’accettazione dei propri limiti e dei limiti altrui.

La forza della meditazione è che permette di sperimentare direttamente su sé stessi i principi e i valori che vengono trasmessi nei corsi teorico-esperienziali normalmente diffusi.

Quindi sono un acceleratore di efficacia, sono un moltiplicatore del ROI della formazione perché attivano dei programmi di interiorizzazione delle leve su cui andiamo ad intervenire. Quindi possiamo dire che di fatto è un elemento che permette di ridurre i costi della formazione (perché riduce l’esigenza di ripetere i percorsi stessi per radicarli) e ne aumenta l’efficacia.

La meditazione però non è come la PNL che ristruttura i processi mentali manipolando la percezione della realtà, la meditazione sollecita la persona a valorizzare le proprie risorse e stimola all’attivazione per contribuire a creare una condizione di benessere per sé e per il team di lavoro.

In particolare è stato sviluppato da Alan Wallace e Paul Ekman un protocollo formativo denominato CEB – Cultivating Emotional Balance – che unisce gli studi di Wallace sulle tecniche meditative e di Ekman sulla generazione e sulla gestione delle emozioni.

Questa metodologia agisce direttamente su quattro livelli di equilibrio che compongono l’atteggiamento mentale ovvero: equilibrio motivazionale, equilibrio attenzionale, equilibrio cognitivo ed equilibrio emozionale. Quando riesco a creare un bilanciamento di queste quattro risorse, la persona accresce la propria centratura, la propria forza e la propria positività diventando un elemento di valore all’interno dell’azienda.

Vi lascio con un’ultima riflessione. Qual è il rapporto tra atteggiamento mentale e performance?

La risposta è che sono direttamente proporzionali. È stato studiato, infatti, che l’atteggiamento mentale è un moltiplicatore dei fattori di forza personali (talento, competenza ed esperienza). Quindi lavorare sull’atteggiamento mentale è il miglior investimento possibile per garantirsi efficientamento e migliori performance aziendali!

L’autore

Anna Piacentini

CEB® Certified Trainer, Change Management Consultant

Esperta di formazione, da oltre 15 anni, si occupa di mappatura del fabbisogno formativo e progettazione di piani di sviluppo. Lavora inoltre su progetti di Change Management supportando imprese ed associazioni che, nell’ottica di un riposizionamento sul mercato, necessitano di inserire strumenti di Stress Management, Leadership ed Emotional Balance. Dal 2014 è trainer certificata sulla metodologia CEB®.

Nel 2010 fonda la sua società - People3.0 – insieme a colleghi esperti in ambiti complementari per offrire ai propri clienti una visione integrata del business model e delle opportunità di sviluppo.

PEOPLE 3.0 consulenza aziendale partner EBC Consulting

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Mansioni, ruoli, competenze ed obiettivi del personale, strumenti di valutazione delle Risorse Umane

La sola definizione di mansione non è sufficiente a valutare in modo adeguato le performance del personale. E’ necessario valutare anche competenze ed obiettivi.

EBC Consulting ha creato un sistema semplice ed intuitivo - Hr Book - che agevola i processi di valutazione all’interno di aziende ed organizzazioni.

Il sistema di valutazione delle risorse umane di EBC Consulting si basa su un approccio derivante dalla teoria dell’organizzazione aziendale e da una moderna cultura organizzativa radicata ormai in moltissime imprese.

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Dal mansionario alla performance, alcune definizioni

Ogni organizzazione o azienda definisce una Mission attraverso la quale raggiungere un determinato obiettivo; il mansionario definisce le attività utili al suo ottenimento. Di fatto la mansione è lo spazio organizzativo affidato ad una persona e si traduce in un insieme di compiti e attività che la risorsa umana andrà a svolgere. In una mansione gli elementi fondamentali, i mattoncini che la costituiscono, sono le attività.

La posizione è il posto occupato nell’organizzazione dal titolare di una mansione, e rappresenta la risorsa umana (lavoratore) all’interno dell’organigramma, con una mansione da svolgere per il raggiungimento dell’obiettivo aziendale.

Per raggiungere gliobiettivi aziendali il titolare di una mansione dovrà svolgere le attività affidate e non sarà sufficiente una mera esecuzione, poiché entra in gioco una componente comportamentale: non solo il “cosa” ma anche il “come”.

Per poter descrivere questo aspetto del lavoro, bisogna introdurre il concetto di “Ruolo”. Definiamo Ruolo il comportamento atteso da una persona che occupa una determinata posizione. Con il Ruolo, l’accento si sposta dal “cosa” una risorsa deve fare al “come” deve farlo e gli elementi che compongono il ruolo, i mattoncini elementare, sono le competenze. Possiamo definire competenza quel set di capacità o qualità possedute da un individuo, che vengono utilizzate per far fronte ad una richiesta dell’ambiente.

La competenza è un elemento chiave per valutare le risorse umane, tanto che permette di passare dal concetto di mansionario (insieme dei compiti affidati ad una risorsa) a quello di profilo di ruolo (insieme delle competenze per ricoprire in modo idoneo il ruolo).

All’interno dell’organizzazione responsabili e manager sono chiamati a condividere con i collaboratori degli obiettivi.

Un obiettivo deve rappresentare un risultato concreto, misurabile e da raggiungere in un determinato arco di tempo.

Perché un’organizzazione funzioni al meglio gli obiettivi, definiti e formalizzati devono essere:

-     Condivisi;

-     Verificabili e soggetti a verifica periodica;

-     Sfidanti ma al tempo stesso raggiungibili.

Tra risorsa e responsabile ci sarà pertanto una dialettica fatta di stimoli, feedback e riflessioni utili a definire dove collocare gli obiettivi. La definizione degli obiettivi permette poi di verificare l’effettivo raggiungimento.

Esistono obiettivi di tipo quantitativo, collegati direttamente ad un indicatore aziendale, ed altri obiettivi di tipo qualitativo, per i quali è necessaria una valutazione più soggettiva. Entrambi gli obiettivi, per essere messi in pratica, richiedono l’attivazione, da parte del collaboratore, di comportamenti che a loro volta si possano attuare solo se la persona possiede determinate competenze.

EBC Consulting, soluzioni per la valutazione delle risorse umane.

H1 Hrms per la valutazione delle risorse umane - Attraverso H1 Hrms è possibile gestire con grande facilità dei progetti di valutazione, basandosi sulle competenze dimostrate dalle risorse umane.

H1 Hrms è un sistema software per la gestione e la valutazione delle Risorse Umane, utilizzato da oltre duecento aziende con profili diversi tra loro, dalle PMI con cinquanta dipendenti ad aziende con oltre diecimila soggetti attivi. La caratteristica peculiare di H1 Hrms è quella di rendere più snello e facile il processo di gestione delle risorse umane, grazie ad interfacce a massimo 3 livelli, modelli predefiniti di partenza, facilitatori di avviamento ed integrazioni dati con altri sistemi di mercato.

H1 Hrms Modulo Base (contenente anagrafiche e strutture organizzative aziendali) si completa con oltre 24 moduli aggiuntivi in vari processi, come l’HRBook (un social network aziendale) la Business Intelligence HR (analisi e report multidimensionali con clickview), l’analisi della sostituzione del personale (per valutare chi è in grado di sostituire un soggetto). Tutte queste caratteristiche consentono di soddisfare le esigenze di gestione del Human Capital aziendale.

Sistema Software H1 Hrms gestione risorse umane 2015

Il Modulo di valutazione personale di H1 Hrms

Il Modulo di valutazione personale permette di creare schede di valutazione in modo semplificato per le diverse aree di valutazione possibili.

Come si costruiscono e impostano le schede di valutazione

Il software permette di creare progetti di valutazione a partire dalla gestione di anagrafiche del personale partendo da diverse modalità operative. Quella più usata prevede la costruzione dello schema di valutazione attraverso l’organigramma aziendale.

In questo modello di gestione, il responsabile è anche il valutatore che si occupa di “competenze e obiettivi” dei suoi collaboratori.

Il primo step è rappresentato dalla creazione di profili di ruolo (ai quali si può aggiungere una descrizione puntuale del mansionario e delle attività svolte). Si possono creare dei compiti ai quali assegnare un peso specifico, in modo da dare maggiore importanza a competenze e/o ad obiettivi strategici rispetto ad altri. È possibile inoltre assegnare obiettivi con sistemi di incentivazione, qualora ve ne sia la necessità.

Questo procedimento permette di definire la struttura organizzativa “attesa”.

Una volta definite le premesse organizzative per la valutazione, si può passare al processo di valutazione vero e proprio.

Nella creazione dei progetti di valutazione avremo informazioni preliminari quali la data di inizio e di fine valutazione (corrispondente al momento in cui l’area web diventa accessibile ai valutatori per esprimersi), e la data formale di valutazione (data storicizzata nel momento in cui le valutazioni vengono salvate nel profilo del dipendente, per effettuare delle serie storiche).

È possibile inoltre creare progetti di valutazione concatenati, dove si prevedono percorsi di valutazione progressivi, partendo ad esempio, all’inizio anno e aggiungendo in seguito altre valutazioni periodiche.

Lo schema di valutazione

Lo schema di valutazione è usualmente gerarchico: avremo cioè un superiore / responsabile che valuta competenze ed obiettivi di una risorsa sottoposta / coordinata, in base alla struttura organizzativa del personale.

Oltre al modello gerarchico, il modulo di valutazione delle risorse umane di H1 Hrms, fornisce ampia flessibilità nel creare schemi di valutazione differenti, ad esempio uno schema del tipo “bottom-up”, per i quali il soggetto valutato sarà il manager ed i valutatori i suoi collaboratori.

A completare lo schema di valutazione di aggiunge la possibilità di creare progetti di autovalutazione, per comprende l’auto-percezione delle competenze.

È possibile inoltre avviare progetti a 360 gradi in cui un valutato di riceverà un feedback da superiore, collaboratori e pari grado scelti a caso – Il sistema è in grado di ipotizzare un primo schema di valutazione al quale sarà possibile applicare modifiche.

La valutazione potrà essere anche di tipo trasversale, come ad esempio nel caso di progetti specifici (con un team trasversale). La valutazione in questo caso non sarà fatta dalle risorse di uno stesso ufficio o di un’unità funzionale, ma dal team che ha lavorato al progetto, senza quindi tenere presente le relazioni gerarchiche da organigramma.

In corso d’opera il valutatore può essere cambiato, o modificato, in base alle esigenze della struttura e alle contingenze (come ad esempio l’’assenza prolungata nel periodo di valutazione o un cambio di ruolo nell’organigramma). ORGANIGRAMMA DEL PERSONALE

La consultazione delle schede di valutazione

Completata la scheda di valutazione e definiti i parametri, il sistema permette l’accesso attraverso credenziali (user e password) alle schede di valutazione per la gestione del processo di valutazione. Il valutatore avrà accesso all’area del portale – Modulo H1 WebEnterprise - e potrà visualizzare l’elenco dei progetti di valutazione attivi.

Dopo avere selezionato il progetto specifico visualizzerà i soggetti per i quali è richiesta la valutazione. Effettuando il click in corrispondenza dell’anagrafica della risorsa umana si aprirà la scheda di valutazione contenente le competenze da valutare. Ogni competenza (o item di valutazione) ha un “tag” (come ad esempio area o obiettivo assegnato) per la quale è possibile esprimere un valore selezionato dal menù a tendina. È possibile inserire note per motivare la valutazione espressa.

In seguito, attraverso lo strumento la Business Intelligence HR, report dedicati alla valutazione del personale, è possibile visualizzare graficamente chi è il valutato e quali sono gli item per il quale è stato valutato.

Per ogni item avremo:

- il valore espresso dal valutatore;

- valore potenziale;

- valore richiesto (o atteso);

La scheda di valutazione presenta alla direzione Risorse Umane i riferimenti del ranking ottenuto con la possibilità di stabilire se la risorsa è sotto-performante, allineata, ottimale o sovra-performante, confrontando i punteggi dei relativi item e avendo sempre un riferimento con il valore ponderato dell’item stesso. In questo modo è possibile capire se la risorsa è performante rispetto ad item strategici o secondari.

A completare la valutazione sono presenti visualizzazioni a grafico RADAR: un grafico che consente di confrontare facilmente i valori richiesti per uno specifico ruolo con quelli espressi dal valutato.

Tutte queste funzionalità sono facilmente accessibili ed intuitive, consentono al termine del progetto di effettuare analisi dei soggetti immediate con alto grado di profondità del dato.

Per rendere più semplice la lettura della reportistica si possono confrontare singoli o gruppi di Item spuntandoli dall’elenco totale o comparare sinteticamente i valori raggiunti con quelli attesi, per approfondire in un secondo momento le ragioni che hanno pesato sulla valutazione finale.

VEDI ANCHE:

H1 HRMS DESCRIZIONE

Business Intelligence HR per la Direzione Risorse Umane

Valutazione e Competenze del personale

Modelli e sistemi per avviare velocemente il sistema software HR

Anagrafica e Organigramma del personale

Gestionale H1 Hrms modulo base