Logika Software Partner di EBC Consulting

Logika, software paghe, presenze e gestionali per aziende e studi di consulenza. 

Partner di EBC Consulting dal 2015

Logika 

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EBC Consulting dal 1990 Modelli, Consulenza e Sistemi Software per la Divisione Risorse Umane.

Dal 1990 EBC Consulting studia e sviluppa software e modelli per la gestione delle risorse umane e del personale, dall’anagrafica del personale alla valutazione delle competenze e delle performance. Tutti i sistemi commercializzati sono integrabili con qualsiasi software presente sul mercato, così da poter acquisire dati (ad esempio dati contrattuali e retributivi contenuti nei sistemi di amministrazione del personale) e passare informazioni (ad esempio informazioni anagrafiche da esportare verso ERP o altri gestionali) di fatto una Anagrafica Unica del Personale mantenendo anche altri SW già presenti.  La semplicità d’uso e la presenza di modelli preconfigurati rendono i nostri applicativi pronti per un avviamento facilitato, consentendo un ridotto impiego di risorse per arrivare al Go Live!

La Direzione del Personale, attraverso i sistemi di gestione risorse umane e analisi dati, viene supportata nella gestione dei flussi informativi, nelle esigenze di confronto con tutte le altre direzioni aziendali, nel suo posizionamento all’interno delle attività strategiche dell’azienda. Oltre 27 anni di attività nel settore dell’informatica applicata alle risorse umane. 

Come progettare e costruire una scheda di valutazione del personale

La valutazione applicata alle persone in ambito lavorativo viene chiamata Valutazione del Personale e negli ultimi decenni ha finalmente visto una larga ed intesa applicazione nelle aziende, spinta da esigenze di Marketing – di Qualità – di Audit clienti/fornitori – di Certificazioni economiche e finanziarie – di Rilevazione e valorizzazione degli asset aziendali.

 Portale HR per gestire la Valutazione del personale

Sempre più spesso la Direzione Centrale, il CDA, la Proprietà delle imprese e delle organizzazioni avanzano alla Direzione Risorse Umane l’esigenza di avere un quadro complessivo del personale, delle graduatorie, dei parametri il più possibile oggettivi di valutazione.

Valutare quindi gli aspetti professionali del personale rappresenta una delle più ampie difficoltà che lo staff HR deve risolvere, negli ultimi anni anche all’interno delle medie e piccole aziende.

Essendo l’attività di Valutazione del Personale molto vicina agli aspetti anche privati, diventa indispensabile attivarsi con formazione tecnica ed etica sui valutatori che dovranno essere il più corretti ed equi possibile.

GLI OBIETTIVI PRINCIPALI DELLA VALUTAZIONE DEL PERSONALE

Gli obiettivi principali delle attività di valutazione del personale sono:

• Gestione completa delle Risorse Umane: maggiore conoscenza delle persone coinvolte, maggiore oggettività nelle scelte sugli avanzamenti di carriera, incentivazione e trattenimento.
• Sviluppo delle Risorse Umane: individuazione dei motivi di una buona performance per un loro studio ed attivazione su altri soggetti, grazie ad esempio alla formazione e agli affiancamenti.

Nelle aziende ed organizzazioni di maggior successo, viene generalmente creato un clima organizzativo interno motivato ed integrato; in questi contesti la valutazione delle persone e delle posizioni è stabilmente parte del ruolo del responsabile che, con frequenze solitamente semestrali o annuali, dedica parte del suo tempo alla misura della efficienza della propria parte di struttura organizzativa, supportato della Direzione del Personale che deve avere progettato ed avviato tutte le linee guida dei processi valutativi.

I sistemi software HRMS (Human Resources Management System) vengono impiegati per:

1. Individuare i parametri da valutare e definire i KPI coinvolti;
2. Visualizzare tutti i dati del personale, grazie alla business intelligence HR;
3. Progettare il modello di valutazione del personale;
4. Ospitare modelli e sistemi di valutazione del personale;
5. Somministrare gli strumenti per la valutazione, come questionari e test;
6. Raccogliere tutti i risultati della valutazione, tenerne storici e valori, visualizzare i dati in modalità grafica e governare le procedure di valutazione.

ASPETTI ETICI DELLA VALUTAZIONE DEL PERSONALE

L’aspetto etico della valutazione del personale deve essere ben affrontato prima di avviare qualsiasi modello e processo, essendo concorrente al miglioramento o stabilizzazione delle condizioni del valutato. Non dovranno intervenire aspetti personali nè tutto quanto esce dalla soggettività indispensabile ad un buon esito “corretto”.

La valutazione di un soggetto in relazione al suo posto di lavoro è un DIRITTO che il soggetto possiede, l’organizzazione deve adoperarsi per un esercizio positivo di tale diritto.

Nella valutazione si deve tenere presente che la base su cui è fondata è lo scambio tra struttura e lavoratore, quindi un interesse a collaborare assieme per il miglioramento reciproco.

La valutazione si basa su un modello composto da giudizi che devono a monte essere ben progettati tenendo presenti gli obiettivi macro e micro dell’organizzazione.

I PRINCIPALI AMBITI DELLA VALUTAZIONE DEL PERSONALE

Gli ambiti generalmente presi in esame dai modelli di valutazione sono:

1. COSA SI DEVE FARE - la Posizione nel lavoro;
2. COSA SI E’ FATTO – la Prestazione sul lavoro;
3. COSA SI POTREBBE FARE – il Potenziale;
4. COSA SI DEVE MIGLIORARE – Potenziamento personale.

I CRITERI DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE

La scelta dei criteri di valutazione del personale deve ricadere su indicatori con caratteristiche di facile riconoscimento, facile misurazione e facile applicazione ad un soggetto e/o posizione e/o ruolo aziendale. La presenza di questi fattori determinerà una più facile applicazione del modello con maggiori possibilità di successo.

COSTRUZIONE DELLE SCHEDE DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE

Definizione di cosa valutare:

1. Valutazione delle competenze – valutazione delle conoscenze e delle capacità del soggetto, rispetto ai desiderata aziendali;
2. Valutazione della personalità – valutazione degli aspetti della personalità del soggetto, sempre da integrare con altre valutazioni a completamento;
3. Valutazione delle prestazioni – valutazione dei risultati ottenuti dal valutato in base ai valori da raggiungere (vedi anche MBO);
4. Valutazione del potenziale – individuazione delle caratteristiche del soggetto non ancora espresse;
5. Valutazione dei comportamenti – osservazione e valutazione dei comportamenti rilevati.

Esempio di scheda di valutazione del personale

Raccolta dei parametri da valutare e produzione della scheda

L’azienda, o l’organizzazione, dovrà raccogliere tutti gli obiettivi di valutazione, ovvero redigere la lista di cosa si vuole valutare nel dettaglio. Per tutti o parte dei punti sopra esposti dovranno essere redatte delle schede, vedi esempi schede di valutazione del personale. 

Definizione del flusso di valutazione

Per ogni valutazione è possibile decidere il flusso di valutazione, chi valuta chi. Numerose solo le aziende che escono dal classico modello gerarchico di valutazione Superiore – Subordinato, ovvero il capo che valuta il collaboratore. Alcune aziende adottano anche modelli di valutazione a 360 gradi, così da permettere a chiunque nell’organizzazione di poter esprimere il proprio giudizio su capi, colleghi e subordinati; soprattutto nella valutazione verso l’alto tale meccanismo riserva numerose soprese estremamente indicative.

Grazie ai sistemi software HRMS è possibile in tempi ridotti progettare il flusso o schema di valutazione, ovvero decidere chi valuta chi. Il software genererà in seguito alle decisioni lo schema e somministrerà ai vari valutatori le schede dei valutati. Vedi anche SCHEMI DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE

Valutazione con indicatori comportamentali - L’utilizzo di semplici scale numeriche corredate di indicatori comportamentali può andar bene per la maggior parte delle valutazioni. Ogni numero è associato ad un indicatore ben descritto che riduce la soggettività e suggerisce i comportamenti che determinano la valutazione.

SCELTA DEGLI ITEM DA VALUTARE

Una volta definiti gli ambiti di valutazione (competenze, prestazioni, obiettivi…) occorrerà definire i singoli item su cui i valutatori saranno chiamati a dare un giudizio. Esistono diversi modi per definire gli item da inserire in una scheda di valutazione. Nel caso degli obiettivi, ad esempio, verranno giudicati quelli assegnati dalla direzione o dal responsabile del valutato; per le competenze invece si potrebbe ricorrere a interviste strutturate con un campione di dipendenti per ruolo, al fine di mettere in risalto le attività svolte, i comportamenti richiesti e le caratteristiche da mostrare. Un’alternativa è quella di confrontarsi con realtà operanti nello stesso settore, se possibile, e utilizzare le schede già tarate su quel modello.

APPROFONDIMENTI:

Esempio scheda di valutazione del personale

Esempio valutazione questionario 360

Esempio Modello delle Competenze

H1 HRMS DESCRIZIONE

La Rotazione del Personale - Job Rotation Human Resources

La rotazione del personale traduce direttamente in pratica il principio dell'apprendimento fondato sull'esperienza e consente di conservare e migliorare efficacemente le competenze dei collaboratori.

DEFINIZIONE SINTENTICA DI JOB ROTATION: Rotazione programmata ed attuata del personale per una più ampia condivisione delle competenze, delle conoscenze e delle esperienze aziendali.

SOFTWARE H1 Hrms per la gestione dei dati di base per la programmazione ed attuazione della JobRotation.

MODELLI ORGANIZZATIVI E SISTEMI SOFTWARE a supporto della JobRotation

Le risorse umane dei vari settori devono essere disposte ad accettare cambi di mansioni, trasferimenti di sede e di posizione. In questo modo la job rotation permette ai collaboratori di accumulare velocemente una buona esperienza in funzioni diverse ed in svariati settori. Grazie a sfide sempre diverse, la rotazione del personale consente ai collaboratori di perfezionare le proprie capacità (sapere, saper fare, saper essere) e aumentare le possibilità di carriera.

La rotazione del personale è sempre più spesso legata a percorsi di carriera e di formazione e sviluppo. Un percorso di carriera è un piano formalizzato che esplicita e accorda le aspirazioni e gli interessi individuali con le opportunità e le necessità dell'organizzazione aziendale.

In ogni realtà organizzativa, e per ogni posizione, è necessario indicare le responsabilità, le skills e i requisiti connessi. Grazie a verifiche periodiche, sessioni formative e confronti, è possibile ridurre il gap tra le aspirazioni individuali e le richieste dei superiori e delle aziende.

La gestione della carriera e la rotazione del personale sono diventati, negli anni, due strategie fondamentali per le aziende che, trovandosi ad operare in settori fortemente competitivi, sono costrette a strutturarsi in modo sempre più flessibile, sfruttando al massimo le competenze e le conoscenze della popolazione aziendale.

 

 
Un pilastro dei percorsi di carriera sono i sistemi di gestione delle competenze dei collaboratori. La rilevazione e la valutazione del gap tra competenze espresse e competenze richieste per una posizione consentono l'individuazione delle aree di crescita necessarie (skills gap analysis).
In questo modo, oltre alla formalizzazione di un percorso di carriera, al collaboratore è offerta la possibilità di progettare un piano di formazione e sviluppo personalizzato. I risultati di questo lavoro consentono l'esplicitazione dei piani di carriera possibili.

E’ possibile distinguere vari tipi di job rotation:
• Job rotation orizzontale: la rotazione avviene su ruoli di pari livello organizzativo all'interno di uno specifico settore aziendale con lo scopo di far acquisire alla risorsa maggiori competenze tecniche e manageriali, vicino alla posizione attuale.
• Job rotation verticale: sono previsti vari step di promozione in ruoli di crescente responsabilità e importanza; il soggetto quindi nel cambiare posizione ha subito una crescita di livello;
• Job rotation interfunzionale: la rotazione avviene su più aree e ruoli aziendali con lo scopo di far assumere al collaboratore una conoscenza del business allargata;
• Percorsi di crescita internazionali: è un tipo di percorso possibile solo nelle aziende internazionali o multinazionali in cui è necessario favorire percorsi di crescita in altri Paesi del gruppo, favorendo, nello stesso tempo anche una integrazione più ampia tra le risorse umane distribuite.
Il Sistema H1 Hrms permette alla Direzione del Personale di avere sempre sotto controllo tutti i dati concorrenti alle scelte ed alle proposte di Job rotation oltre, ovviamente, alla gestione dei dati delle risorse umane, condizione fondamentale per una gestione della Rotazione del Personale ponderata e fondata su condizioni accertate.

Il Sistema H1 Hrms permette ai manager delle risorse umane di:
1) Accedere ai dati anagrafici del personale per valutare alcuni indicatori base per la valutazione della rotazione possibile da proporre, come composizione della famiglia, residenza e domicilio, studi, conoscenza lingue straniere, ecc. ecc.
2) Accedere ai dati rilevati sul personale, come le richieste interne (richieste di eventuali trasferimenti e/o esigenze logistiche e/o desideri; per cercare di proporre una rotazione il più vicino possibile anche ai desideri del soggetto.
3) Accedere a sistemi di reportistica e di Business Intelligence che possano mostrare, in modalità aggregata e semplificata, i desideri e le preferenze dei soggetti.
4) Visualizzare i dati delle Tavole di Rimpiazzo , sia per competenze sia per attività, così da proporre job rotation al personale adeguato alle reali conoscenze, capacità e competenze del personale coinvolto.
5) Visualizzare i dati economici e contrattuali del personale, in relazione alle posizioni attuali ed alle posizioni di destinazione, nell’ambito delle scelte e proposte di job rotation, così da non incorrere in blocchi dati da visioni ritardate di dati evidenti ed assoluti.
6) Accedere a tutti i dati organizzativi, storici di posizione, storici di ruoli, eventuali ruoli passati, mansioni passate, esperienze passate con scarso rendimento o con manifesto non interesse; anche in questo caso si evitano proposte non adeguate o non desiderate.
7) Avere a disposizione tutti i dati rilevati o indicati dai soggetti per progettare e proporre azioni di rotazione del personale in linea con i desideri e le possibilità del personale coinvolto.

Va ricordato che molte delle attività di Job rotation possono solo essere proposte e non imposte; per questo una valutazione completa e preventiva di tutti i fattori concorrenti nella rotazione è fondamentale per ridurre problemi e tensioni con il personale.

La gestione della rotazione del personale, come già detto, comporta una accurata progettazione di attività formative e di sviluppo del personale.

Il sistema H1 Hrms , grazie al modulo di Gestione della Formazione del Personale e di Gestione Piani di Carriera consentono ai referenti dell’area Risorse Umane di controllare tutte le procedure rilevanti.